大咖说|沪佳丁建:管控成本,开创家装工厂店新模式
腾讯家居 2018-05-22 16:32:00

从2015年创立至今,短短三年时间,沪佳便从籍籍无名一跃而跻身上海家装第一梯队。沪佳能够如此快速地发展,不仅因为其开创了家装工厂店的全新模式,让装修变得简单、透明、可控,更重要的是沪佳在公司运营和文化建设上有别于传统家装企业。

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拐点:从制造业到家装业

1991年,从化学专业毕业后,丁建就进入了一家研究机构工作,从一个小技术员到工程师,再到中层干部,随着这家研究机构改制上市,逐步成为公司高管。但是2015年,丁建还是决定加盟沪佳,从原来从事医药、化工类的制造业跨入了毫不相关的家装行业,并出任沪佳总裁一职。

谈到做出这个选择的原因,丁建提起了他的“老朋友”,上海沪佳的董事长李刚。他们是前同事,年轻时曾经一起共事近十年,彼此知根知底。丁建坦言,加入沪佳不外乎两个原因,“一是李总与我之间彼此充分信任;二是李总向我描绘了沪佳的伟大的梦想,同时我感觉,通过我们的共同努力这个伟大的梦想是可以实现的。”

虽然,行业跨度比较大,但是丁建认为,在人员培养、成本管理、企业决策和风险管控等方面,其思维模式、管理经验都是相通的,制造业的精细化运作模式,在家装行业也能同样适用。事实也的确如此,沪佳在丁建与同事努力下,迅速崛起,每年的体量都在成倍地增长。

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上海沪佳总裁丁建

弊端:大行业,小公司

相较于家装行业内的“老人”,丁建无疑是一个“门外汉”。但或许正因为是“门外汉”,旁观者清,让丁建对整个家装行业有了不同于他人的看法:“家装行业集中度很低,行业规模很大,但行业内都是小公司。”诚然,正如丁建所说,家装行业缺乏足够令人信服的领军企业来引导相应的服务规范,导致整个行业处于混乱无序的状态。“家装行业还处于战国时期”,丁建这么形容道。

没有相应的服务规范,就给装修业主带来了巨大的不确定性,“装修时间不确定,费用不确定,质量也不确定。”客户面对如此多的“不确定”,与装修公司间本已薄弱的信任感,更是不堪一击。人对未来的“不确定性”有一种天然的恐惧,客户不得不到处奔走考察,相互比较,把大量的时间和精力都耗费在了与装修公司的博弈中。

与此同时,装修公司向业主提供的产品时过于随意,“举个例子,同一套房子,找同一公司中的不同的设计师,给出的解决方案及费用预算差距巨大”丁建说。这又增添公司产品在管理中的“不确定性”,增加了企业成本管控的难度,管理者难以把握公司盈亏状况。由于家装行业有预收货款特点,现金流较好,实际上正是这个特点掩盖了盈利能力薄弱的现状。企业因此无法做大做强,甚至存在业务增长放缓时,企业存在资金链断裂的风险。

有着丰富企业管理经验的丁建,把这些问题都看在眼里,针对传统家装行业的弊端,丁建与他的团队对家装业务模式进行改革。

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改革:家装工厂店模式

丁建坦言,在中国,价格竞争仍然是最大的杀手锏。但是,如何在保证企业盈利和产品服务质量的前提下进行价格竞争,还能不让企业陷入盲目的价格战中呢?这似乎是天方夜谭。但丁建不这么认为,只要能够控制成本,就能够在同样的价格下,提供品质更好的产品。因此,沪佳提出了“家装工厂店”这个全新的概念。

企业要在人员成本上大幅度下降是很困难的,特别是家装企业,尤其依赖人力,所以成本的管控主要是在产品上。丁建解释道,沪佳在瓷砖、地板等几大主材上都是从工厂或是级别较高的经销商处直接采购,尽量减少中间环节,减少利益分成,这样产品的成本就可以得到很好的控制,售价也相对低廉。其次是品牌聚焦,沪佳不用杂牌产品,都是选用名牌,而名牌中一般只用三种:主打、副打和备用,主打的品牌占到了销量的80%以上。这意味着,单品的采购量巨大,商家也会给予大幅度优惠。第三,沪佳在公司运作上采用了决策者、执行者和监督者三权分立的机制,极大程度上避免了雁过拔毛、拿回扣等现象的发生。

同时,沪佳提供的装修产品,实行“有限选择”原则,相对标准化。

事实上,这些举措,在最大程度上消除了装修的“不确定”性。成本管控、品牌聚焦提升了装修产品的性价比;原本复杂的装修突然就变得简单透明了,消费者的装修决策行为变的简单。

这种高效率、低成本、标准化、可复制的模式一上市就引起了业界的震动,许多家装企业纷纷效仿。丁建认为,这种状况正说明了沪佳的模式获得了同行的认可、社会的认可,说明沪佳的道路是正确的。

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发展:人才储备是关键

谈到沪佳未来的发展,丁建表示,目前沪佳不打算大规模地向全国扩张,精耕上海市场还是第一位的,沪佳现在仅仅十几个亿的规模,上海有足够大的市场增长空间,同时,上海尊重游戏规的人文环境,契合沪佳的运营模式与企业文化。等到时机合适的时候,沪佳会向江浙一带发展。之所以有这样的决策,并不是资金的问题,而是人才的问题。丁建解释道,沪佳有一个观念,如果自身没有足够的掌控力,宁愿不去扩张。等到人才储备足够了,沪佳向江浙一带发展的时机也就成熟了。

近两年,沪佳加大了人才培养的力度,建立了储备干部培养机制。无论是店长还是工程部经理,这些重要的中层干部,沪佳大部分是通过内部培训提拔起来。引进外来人才虽然显得方便,如不经过沪佳一段时间历练,直接担当大任有很大的风险。沪佳有其自身的文化和制度,如果员工不认可这些,不一定能适应沪佳的工作,那在管理上是会增添许多困难的。

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文化:有责任感的企业

家装工厂店的模式让沪佳取得了成功,但是企业想要长远发展,必须建设自身文化。沪佳在内部对员工进行培训时,都会反复强调要把客户当做亲人来对待,“大部分人的内心里都有正能量,沪佳就是要把员工的正能量引导出来、激发出来”,如此才能在最大限度上杜绝坑害业主的不良现象发生。

其实,沪佳内部有着严格的合同审查制度。因为在装修中所用的材料都是标准化的,价格又透明,虽然房子会有不同,但装修的费用都能计算出来,可以控制在一定的范围内。如果费用超出了这个范围,沪佳就会启动异常合同审查机制,看看是否存在过度销售的现象,沪佳是绝对不允许这种现象发生的。丁建坦言,沪佳想要尽量避免客户与装修公司之间互相博弈的游戏,沪佳追求的是相互间的信任、共赢。

正是基于这样的社会责任感,沪佳成立了业主委员会,不仅能够帮助业主解决装修中出现的小问题,增加客户粘性,当客户投诉时,沪佳也能及时处理。此外,沪佳还会组织定期普查,排除业主家中的安全隐患。这既是对客户负责,也是对自己施工质量有信心的体现,同时这些措施也能建立良好的口碑。

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结语:

丁建认为,未来上海会出现两到三家体量达百亿的家装企业,家装行业的战国时代、群雄逐鹿的局面终将在领军企业的出现时,进入一个新的时期。不同于传统的家转企业,沪佳以其高效率、低成本、标准化的模式在家装行业中迅速崛起、打响名声,而这种模式正在改变整个行业的潮流。

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