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走进东方雨虹,透视逆势增长的标杆是怎样炼成的

腾讯家居·贝壳 2023-01-13

在已经过去的2022年,对于家居建材行业而言充满挑战,商家客流承压,品牌方纷纷寻求破局之道。纵观行业前景与品牌潜力,根据公开财报披露,东方雨虹民建集团前三季度营收48亿元,同比增长超过60%,显示出强劲的发展韧性。

 

回首过去,近些年东方雨虹作为行业标杆,其发展速度令业界侧目,尤其是在本轮下行周期调整中,在一众建筑建材品牌难掩颓势的背景下,民建集团难能可贵的保持高速增长,展现出硬核的市场抗压力与品牌发展韧性。

 

那么,民建集团是如何做到的?1月8日,借助媒体交流日,腾讯家居·贝壳走进东方雨虹,见证民建集团逆势增长的实力,探寻民建集团逆境中的破局密码。

 


 

全生态布局,持续拓宽赛道加速跑

 

持续增长是每一个企业的愿望。但对于如何持续增长,很多企业却不明所以。

 

管理学家查尔斯·汉迪给出的关键路径——拓展新品类,开辟新曲线。这一商业理念,被阿里、华为、腾讯等众多著名企业奉为圭臬。而民建集团能成为逆势增长的标杆,答案便在于其在提高主营品类竞争壁垒的同时,挖掘更多新增长曲线、拓宽护城河。

 

在主营品类竞争壁垒的提升方面,民建集团持续深化其在防水涂料领域领导者的市场认知和占位,凭借强大的研发实力,快速推陈出新,相继推出国内首款通过德国EC1+认证的防水涂料——雨虹400高弹防水涂料、全球首款可用于长期浸水环境的水性防水涂料——HWR101高耐水超柔防水涂料,以及2022年推出了具有划时代意义的生物基防水涂料——雨虹植本防水涂料等多个爆款品类,构建起业内更全的防水涂料产品矩阵。

 

防水涂料之外,瞄准国内外防水市场之需,2022年,东方雨虹开拓管道行业版图,全面增强市场竞争力,巩固了企业在行业当中的龙头地位。

 

在挖掘新增长曲线、拓宽护城河方面,民建集团瞄准万亿旧改大市场,提早布局非房业务发展,形成以“防水防潮+瓷砖铺贴美缝”为核心双主业,以密封胶、腻子墙面辅材为补充的多品类产品线共同发展的生态格局,补充了家装、工装基础材料功能上的需要,在一定程度上规避房地产行业波动带来影响。而这也不负众望地成为民建集团新增长引擎,财报披露,2022年上半年,民建集团实现营业收入32.55亿元,同比增长83%,其中防水涂料产品线较上年同期增长50%,瓷砖胶产品线较上年同期增长110%,美缝剂等其他品类的产品线亦均实现翻倍增长。

 

拓展新品类,寻求持续增长,是其一;在基础建材之外,深入家装后市场,探寻装修后的生活场景需求,撬动存量大市场,是民建集团的另一目标。

 

未雨绸缪,不断破圈,锁定更多发展引擎,描绘新的增长曲线,成为驱动东方雨虹民建集团持续扩容生长、穿越周期逆势向上的底层逻辑。长远来看,东方雨虹民建集团的全品类布局进行的是一场「无限的游戏」,其发展之路将越走越宽。 

 

 

外联内拓,织密渠道大网

 

世界著名品牌专家Larry·Light曾说:拥有市场比拥有工厂更重要,控制了零售市场才是真正意义上的拥有市场。通俗而言,控制与占有零售终端才能在竞争激烈的赛道脱颖而出。

 

深谙其道的民建集团从未停息跑马圈地的步伐。

 

近年来,民建集团在持续增拓销售网点,增加渠道密度,稳固传统强势渠道的同时,重点关注空白和薄弱市场,以“穷县富镇”为布局重点,积极拓展长三角、珠三角的乡镇经销商,西南、西北等偏远省份的县级市场,进行渠道下沉。

 

此外,通过在红星美凯龙等卖场开设高端消费者体验店,以及与京东、天猫、京东、拼多多等下沉渠道强强联合,则可以最大限度提升网点密度,多渠道满足了消费者需求,为消费者提供更多的购物渠道和优质的服务体验。

 

线上和线下全面推进,民建集团的全渠道布局,其实是在延续着一直在进行的产品和渠道“双轮驱动”转型。

 

当然,要抓住全渠道以及细分人群的销量机会,企业也会面临新的问题:面对全渠道带来的渠道分散,品牌如何维护自己与消费者之间的关系?以及如何管理庞大的数据?

 

此时,数字化是重要的黏合剂和催化剂,尤其是锚定管理的数据化系统。数据化系统能把全渠道的数据打通,并将数据进行搜集、整理、清洗、分析和建模,从而真正洞察消费者需求和提升服务水平。

 

面对数字化的浪潮,民建集团创新性地建立了大数据系统。前端利用智慧云店,实现会员管理、分销商管理、导购管理;后端通过大数据平台系统优化整合了来源于渠道、门店、市场等多方面的数据,实现对消费需求进行深度分析,从而为门店赋能。

 

渠道和数字化的投入,是细耕慢作,前期短时间内可能看不到明显的成效,但后期会迸发出强劲的动能。这就是锚定“慢变量”带来的红利。对“慢变量”的投入,让民建集团找到“厚雪”,积攒起深厚的经营功力,从而在存量市场这一“长坡”上滚动雪球,拿到红利。

 

夯实组织优势,筑起独特护城河

 

管理学者杰伊·巴尼曾提出的资源基础理论,至今仍是战略管理主流理论的基石。该理论认为,企业的竞争优势来源于自身特有的四大资源:有价值、稀缺、难以模仿、不可替代(Valuable, Rare, Inimitable and Non-substitutable, VRIN)。

 

如今,VRIN模型中的N(Non-substitutable,不可替代)替换成了O(Organization,组织),因为前三者足够让一家企业不可替代,但要想竞争优势能够长期维持,必须有稳定的组织优势。

 

任何战略的实施,都要以组织文化为土壤,只有足够“透气”、足够宽松的土壤,才能给予员工足够的空气和空间,才能让公司的各项计划能够顺利执行。可以说,员工参与是组织创新和新产品开发的重要一环。

 

这样的“土壤”民建集团也有。对内,一方面通过管培生培养,弥补人才梯度链条;另一方面通过组织裂变,积极提拔年轻的管理人才,让更多人得以施展才华;在团队凝聚力的打造上,以《东方雨虹基本法》为核心内容,在这样的企业文化下,民建集团从高层到基层形成了以“永葆冠军心,拼出洪荒力,共创大满贯”的拼搏奋斗精神。

 

对外,雨虹人坚守真善美的核心价值观,坚持利他的原则,对员工、经销商、客户以诚相待,让员工健康成长,让消费者放心省心,让合伙人和经销商赚钱。

 

这种强大的文化感染力和凝聚力成为助推企业永续发展的精神动能。正如东方雨虹控股副总裁兼民用建材集团总裁牛德彬所说,“越是在环境不确定的时候,越是需要对企业文化足够认同,对企业战略理解得足够深,才能在面对不确定的因素影响时,增加抵抗风险能力。”

 

在独特的组织文化下,以奋斗精神凝聚团队,以真善美的核心价值观凝聚合作伙伴,也让东方雨虹民建集团能在不确定的市场释放出强劲的发展韧性,建起独特的护城河。

 

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结语

如今,我们身处新商业时代,充满着波动性、不确定性、复杂性和模糊性,但商业又是确定的,消费者第一、合作共赢、成本最优……这些自商业诞生开始就从未改变,唯一关键的是如何在不确定时代里找到确定性。上对组织文化的建设,下对产品力、渠道力的打造,就是东方雨虹民建集团给出的这一问题的答案。

责任编辑:李兆兰 来源:腾讯家居·贝壳
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